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Konzepte

Von den Anfängen bis zur Gegenwart: Hier finden Sie Informationen zur Geschichte des Management Audits, zu konzeptionellen Grundlagen, zu rechtlichen Fragestellungen und anderen relevanten Themen.

Typisch Management Audit

Typisch Management Audit

von Klaus Wübbelmann

Das typische Management Audit ist ein Verfahren, in dem Führungskräfte eines Unternehmens, häufig ausgelöst durch gravierende Veränderungsprozesse im Unternehmen, auf ihr Potenzial für die Bewältigung neuer Aufgaben und Anforderungen hin bewertet werden. Diese Bewertung wird in der Regel von externen Beratern durchgeführt, die sich dazu vor allem der Interviewmethode bedienen, die sie u. U. durch weitere Methoden ergänzen. Aus den Ergebnissen, in der Regel eine Bewertung von Managern entlang definierter Kompetenzkriterien, werden Schlussfolgerungen im Hinblick auf ihren zukünftigen Einsatz und ggf. auch im Hinblick auf Maßnahmen der Managemententwicklung gezogen – und, wenn es gut läuft, umgesetzt. weiterlesen...

Babel ist nah oder Dunst in der Semantischen Wolke

Babel ist nah oder Dunst in der Semantischen Wolke

von Klaus Wübbelmann

Ob ein konkretes Verfahren der Potenzialeinschätzung Management Audit oder anders genannt wird, hängt letztlich vom Gutdünken desjenigen ab, der das Verfahren benennt. Typischer Weise wird er es Management Audit nennen, wenn die Zielgruppe hierarchisch hoch angesiedelt ist, wenn eine große Anzahl von Managern zu bewerten ist, der Anlass dafür ein tief greifender Veränderungsprozess im Unternehmen ist und die Methode sich im Kern auf Einzelinterviews stützt. Darüber hinaus erscheint es als reine Geschmackssache, ob vom Audit, vom Appraisal oder vom Review gesprochen wird. Diese Begriffe bezeichnen in der Regel absolut vergleichbare Prozesse der Potenzialeinschätzung für Manager. weiterlesen...

Innovatives Management Audit-Konzept: Management Context, Management Team, Manager Competence

Innovatives Management Audit-Konzept: Management Context, Management Team, Manager Competence

von Klaus Wübbelmann

Die gängigen Management-Audit-Konzepte sowie die aus ihnen resultierende Praxis sind individualistisch und hängen häufig implizit der Theorie an, dass die Leistungsfähigkeit des Managements eines Unternehmens sich aus den einzelnen Leistungsfähigkeiten der individuellen Manager zusammensetzt. Tatsächlich aber werden diese (zweifellos wichtigen) individuellen Leistungsvoraussetzungen immer auf einen Kontext von Systemen, Instrumenten und Methoden der Führung, auf eine bestimmte Unternehmenskultur, auf strategische und wirtschaftliche Vorgaben stoßen, innerhalb derer sie sich mehr oder weniger gut entfalten können. Diese Faktoren des „Management Context“ stellen wichtige Variablen dar, die das Zustandekommen von Leistung und Ergebnissen beeinflussen. Noch unmittelbarer ist darüber hinaus der fördernde oder hindernde Einfluss vieler Aspekte der Management Teams, in denen Führungskräfte in aller Regel eingebunden sind und agieren. Zusammengehörigkeitsgefühl, Zusammenspiel, Vertrauen und gegenseitige Unterstützung sind ebenso wichtig wie Leistungsnormen, Zielsetzungen und klare Spielregeln im Team, um die Leistungsfähigkeit des einzelnen herauszufordern, zu stützen und zu entwickeln. Teamvariablen haben einen sehr starken moderierenden Einfluss auf die Leistung des Einzelnen. Ein ganzheitlicher Management-Audit-Ansatz wird sowohl die Leistungsfähigkeit des Einzelnen prüfen (Manager Competence Audit) als auch Teamvariablen bewerten (Management Team Audit) und wichtige Rahmenbedingungen identifizieren und evaluieren (Management Context Audit). Ein solches Management Audit bewertet ein Managementsystem, nicht einzelne Personen. weiterlesen...

Kompetenzmodelle für Manager Competence Audits

Kompetenzmodelle für Manager Competence Audits

von Klaus Wübbelmann

Es gibt verschiedene Ansätze zur Gestaltung von Kompetenzmodellen als Basis von Management Audits. Der klassische eigenschaftsorientierte Ansatz hat eine hohe Augenscheinvalidität und passt gut zu den Denkmodellen der meisten Menschen. Er ist vor allen Dingen pragmatisch. Im Zweifel lassen sich Kompetenzkataloge schnell und mit wenig Mühe erstellen – unabhängig von ihrer Qualität versteht sich. Dieser Ansatz birgt vor allem Gefahren im Hinblick auf die Vernachlässigung wichtiger Details und Interpretationsnotwendigkeiten der aufgezählten Begriffe für unterschiedliche Funktionen und Rollen. Wenn man diesen Weg für ein Management Audit wählt, ist es allerdings entscheidend, sich darüber Gedanken zu machen, ob für die in Frage stehende Managementebene ganz besondere, sie von anderen Führungsebenen deutlich unterscheidende Kompetenzen von Top Managern gelten und welche es sind. Auch die Differenzierung nach Motivation, Wissen und Fähigkeiten für das Zustandekommen von Leistungen muss berücksichtigt werden. Eine Alternative zum eigenschaftsorientierten Ansatz stellt der Weg dar, Kompetenz als die Verfügbarkeit des erforderlichen Verhaltens für das Meistern einer Anforderungssituation zu beschreiben. Dieser situative Ansatz besticht durch eine große Nähe zu ganz konkreten und alltagsrelevanten Anforderungsbeschreibungen – dürfte allerdings in vielen Fällen komplexer und aufwendiger sein. weiterlesen...

Kritik am Management Audit und was von ihr zu halten ist

Kritik am Management Audit und was von ihr zu halten ist

von Klaus Wübbelmann

Am Management Audit werden in verschiedenen Variationen typischer Weise drei wesentliche Kritiken geäußert. Erstens wird behauptet, das Management Audit finde nichts heraus, was man über die betroffenen Führungskräfte nicht ohnehin schon wisse. Zweitens wird bemängelt, das Management Audit sei zu sehr auf die Interviewmethode eingeschränkt und daher insgesamt mit allen Schwächen belastet, die dieser Methode allgemein und ihrer konkreten Umsetzung im Besonderen anhaften. Drittens steht das Management Audit unter Ideologieverdacht. Es besteht die immer wieder geäußerte Vermutung, ein solches Verfahren werde nur eingesetzt, um bereits vorab und von anderen (in der Regel dem Auftraggeber) getroffene Entscheidungen im nachhinein mit Hilfe der Markenautorität des Beraters zu rechtfertigen und unangreifbar zu machen. Dieser Beitrag setzt sich mit diesen drei Kritikpunkten auseinander. weiterlesen...

Die Geschichte des Management Audits: das Standardinstrument der strategischen Unternehmensführung ist deutscher Exportschlager

Die Geschichte des Management Audits: das Standardinstrument der strategischen Unternehmensführung ist deutscher Exportschlager

von Klaus Wübbelmann

Die Idee einer Überwachung der Führungsebene eines Unternehmens fand sich erstmals in amerikanischer Literatur in den 30er Jahren. Management Audits haben ihren Ursprung ebenso in den USA, wo es Anfang der 50er Jahre erste Konzepte und Methoden zur Beurteilung des Managements gab. Erst Anfang der 80er Jahre erhielt das Management Audit Einzug in die deutsche Wirtschaft und entwickelte sich zu einem deutschen Vorzeigegut. weiterlesen...

Die rechtliche Seite eines Management Audits

Die rechtliche Seite eines Management Audits

von Klaus Wübbelmann

Welche Rechte und Pflichten haben Teilnehmer eines Management Audits? Was darf der Arbeitgeber fragen? Wie ist der Betriebsrat einzubinden? Bei allen Regeln rund um das Audit hat der Schutz des teilnehmenden Arbeitnehmers oberste Priorität. weiterlesen...

 

Trends im Management Audit

Trends im Management Audit

von Klaus Wübbelmann

Management Audits sind inzwischen fest etablierte Elemente der strategischen Unternehmensführung und -entwicklung. Ihr ursprüngliches Einsatzszenario ist die Bewertung eines Managements im Sinne einer Gesamtheit von Managern eines Unternehmens oder Unternehmensbereiches bzw. einer Großzahl von ihnen mit dem Ziel, Entscheidungen für den zukünftigen Einsatz vorzubereiten. Dabei war vor allem die Meinung des Beraters die entscheidende Größe, nicht zuletzt weil die Managemententwickler in den Unternehmen zunächst wenig eigene Kompetenz im Thema hatten. Es gibt eine Reihe von Perspektiven für die zukünftige Entwicklung von Management-Audit-Prozessen, die vor allem durch eine Differenzierung von Zielsetzungen, Vorgehensweisen und Methoden, durch mehr Vielfalt und verstärkten Wettbewerb auf Seiten der Anbieter sowie durch steigende Qualitätsanforderungen und weitere Professionalisierung auf der Nachfragerseite geprägt sind. Acht konkrete zu erwartende Entwicklungen, die zum Teil bereits begonnen haben, werden im Folgenden skizziert (vgl. insgesamt zu diesem Beitrag die ausführlichere Darstellung bei Wübbelmann, 2005). weiterlesen