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Straßenmusiker mit Zuhörer, der das Potenzial erkennt
Management Audit
Potenziale sehen

Was ist ein Management Audit?

Jemand hat es einmal so formuliert:
„... ein paar Leute, die sich für Experten halten, führen Interviews (selten mehr) mit Managern und schreiben dann mehr oder weniger qualifizierte Berichte über die einzelnen Leute (was man mit ihnen machen soll bzw. kann), manches Mal auch eine ‚tolle’ Zusammenfassung über das Unternehmen“.

Management-Audit-Beratung

Aus meiner Erfahrung als Berater für Management Audits weiß ich, dass es diese Skepsis häufig gibt: Wird hier wirklich sinnvolle Arbeit geleistet oder nur Geld gemacht? So verständlich aufgrund wenig überzeugender Praxisbeispiele eine solche Skepsis ist, so sehr veranlasst sie mich dazu, darzustellen, dass man es besser machen kann. Die Informationen auf dieser Webseite dienen dazu, differenziert Konzepte und Vorgehensweisen zum Management Audit vorzustellen, die den wissenschaftlichen und ethischen Standards entsprechen, die hier anzusetzen sind. (DIN 33430, Standards des Arbeitskreises Assessment Center e.V., Standards für Eignungs- & Potenzialdiagnostik im Top Management des Kuratoriums für Top-Management-Diagnostik)

Weitere Informationen finden Sie hier zum Download!

Das typische Management Audit

Das typische Management Audit … 

  • wird im oberen Management durchgeführt
  • bewertet die Kompetenz oder das Potenzial der Führungskräfte
  • wird mit Hilfe externer Berater durchgeführt
  • besteht aus einem oder mehreren Interviews, manchmal auch aus weiteren Methoden
  • folgt einem definierten Kompetenzmodell
  • erarbeitet Empfehlungen für den Einsatz der Teilnehmenden und ihre weitere Entwicklung


Lesen Sie mehr zu meinem Management Audit Konzept!
 

Management Audit, Assessment oder Potenzialeinschätzung?

Was ist mit den Begriffen Potenzialeinschätzung, Auswahlverfahren, Assessment, Assessment Center, Development Center, Management Audit - um nur einige Verfahren zu benennen - genau gemeint?

Kompetenzanalyse vs. Potenzialeinschätzung

Von grundlegender Bedeutung ist die Unterscheidung zwischen Verfahren, die KOMPETENZ einschätzen sollen und solchen, in denen das POTENZIAL von Teilnehmenden bewertet werden soll. Der Unterschied besteht nicht in den eingesetzten Methoden. Beispielsweise werden für beide Zielsetzungen Interviews und Simulationen eingesetzt, ebenso wie Fragebögen oder Testverfahren.
Folgende Unterschiede sind wichtig:
 

Kompetenzanalyse und Potenzialeinschätzung im Vergleich

KOMPETENZ

  • Fokus auf die aktuelle Passung
  • Aussage für jetzt und die nahe Zukunft
  • Bezug zu konkreten Anforderungen
  • Frage nach der spezifischen Erfolgswahrscheinlichkeit in einer Position

POTENZIAL

  • Fokus auf die Person und ihre Ressourcen
  • Aussage für die weitere Zukunft
  • Bezug zu einer breiten Palette möglicher Anforderungen
  • Frage nach der allgemeinen Erfolgswahrscheinlichkeit, z. B. bezogen auf Managementebenen, Funktionsbereiche oder Aufgabenfelder

Dadurch werden die bewerteten Kriterien, also das Kompetenzmodell, das die Beurteilung leitet, und die Breite der Aufnahme zu wichtigen Unterscheidungsmerkmalen.

Es geht in der Eignungsdiagnostik immer um Motivation, Wissen und Fähigkeiten. In der Kompetenzeinschätzung möchten wir wissen, wie diese Aspekte bei einer Person aktuell und in Bezug auf konkrete Anforderungen zu bewerten sind. In der Potenzialeinaschätzung fragen wir uns, welche Ausprägung Motivation, Wissen und Fähigkeiten einer Person voraussichtlich erlangen können. Persönlichkeit, Intelligenz und Motive spielen dabei eine große Rolle.

Unterscheidungsdimensionen für eignungsdiagnostische Verfahren

Die verschiedenen gebräuchlichen Begriffe zur Bezeichnung unterschiedlicher Verfahren der Eignungsdiagnostik sind nicht konsequent dieser Unterscheidung zuzuordnen. Sie werden auch nach anderen Aspekten unterschieden:

  • Zielsetzung(en) des Verfahrens
  • Zielgruppe(n) des Verfahrens
  • Anlass des Verfahrens
  • Teilnehmerkonstellation
  • Methode(n)
  • Beteiligte (außer TN)
  • Beurteilungsmodelle

Erfahren Sie mehr, anhand welcher Kriterien sich die Einschätzungsverfahren unterscheiden! 

Gründe für ein Management Audit: Management Audit in der strategischen Unternehmensentwicklung

Management Audits werden vor allem im Kontext bedeutsamer Veränderungsprozesse in einer Organisation durchgeführt und betreffen dann in der Regel eine größere Anzahl von Führungskräften auf höheren, ggf. auch mittleren Managementebenen, u. U. das gesamte Management auf bestimmten Ebenen.
Auftraggeber nutzen Management Audits, um sich ein Bild von Stärken und Schwächen im Management insgesamt und bei einzelnen Managern zu machen. Sie brauchen eine verlässliche Basis für Besetzungs- und Karriereentscheidungen. Und sie möchten Maßnahmen der Managemententwicklung einleiten.

Anlässe für ein Management Audit

 

  • Neubesetzung im Top Management: 
    Ein neuer Top-Manager (bspw. Vorstandsvorsitzender) möchte sich schnell und aus unabhängiger Quelle einen Überblick über Kompetenz und Potenzial des Managements verschaffen.
  • Reorganisation: 
    Im Rahmen einer Reorganisation entstehen neue Funktionen im Management. Es müssen Besetzungsentscheidungen getroffen werden.
  • Mergers & Acquisitions:
    Beim Zukauf oder Zusammenschluss von Unternehmen sind Schlüsselpositionen zu besetzen, für die es mehrere Kandidaten gibt. Es muss die richtige Besetzung gefunden werden.
  • Systematische Managemententwicklung:
    Wenn Führungskräfte mit wichtigen neuen Anforderungen und Aufgaben konfrontiert werden, werden Management Audits eingesetzt, um Stärken-Schwächen-Profile und Entwicklungsmaßnahmen zu identifizieren.

Mehr Informationen in den Beiträgen Konkrete Beispiele finden Sie in den Referenzprojekten, die im Bereich BEISPIELE dargestellt sind!

Der Management-Audit-Prozess

Ein strukturierter Planungs- und Durchführungsprozess ist für jedes Management Audit ein zentraler Erfolgsfaktor. 

Schritte im Management-Audit-Prozess

  • Zielklärung:
    Achten Sie darauf, dass explizit formulierte und tatsächlich verfolgte Ziele deckungsgleich sind.
  • Auswahl der Beratung:
    Methodische Kompetenz, persönliche Reife und Unabhängigkeit zeichnen passende Berater*innen aus.
  • Konzeption:
    Beurteilungssystem, Bausteine, Beteiligte und ihre Rollen, Zeitpläne, Berichts- und Feedbackformate, Kommunikation zum Management Audit sind zu erarbeiten.
  • Vorbereitung:
    Eine sorgfältige Vorbereitung ermöglicht die Konzentration auf das Wesentliche.
  • Erste und begleitende Kommunikation:
    Die erste Kommunikation sollte sich an die Teilnehmenden wenden, wenn das Vorgehen geklärt ist. Im Verlauf des Audits sollten ihre Erfahrungen mit den Teilnehmenden reflektiert und auch das Umfeld einbezogen werden.
  • Durchführung:
    Hier geht es um methodische Kompetenz, Prozesssicherheit, Souveränität, respektvollen Umgang mit den Teilnehmenden sowie Interesse an jeder einzelnen Führungskraft.
  • Feedback:
    Klares und ehrliches, zugleich wertschätzendes Feedback gibt Teilnehmenden Orientierung.
  • Managementberatung:
    Strukturierte Aufbereitung der Ergebnisse und Entwicklung angemessener Schlussfolgerungen und Konsequenzen für den Auftraggeber.
  • Evaluation:
    Zielerreichung und Akzeptanz sind die wesentlichen Evaluationskriterien. 

Lesen Sie mehr zu allen Prozessschritten im Bereich Ablauf eines Management Audits

Ein Management Audit kann entscheidende Hinweise für Veränderungen im Management liefern. Es kann helfen, frühzeitig die Weichen richtig zu stellen. Es bietet Auftraggebern wie Teilnehmenden viele Chancen, als Menschen und als Unternehmen zu wachsen.
Zugleich stellt es eine große Herausforderung für alle Beteiligten dar und es ist wichtig, sich mit dem richtigen Partner frühzeitig und differenziert Gedanken über das Ob und das Wie eines Management Audits zu machen.

Haben Sie Fragen oder wünschen eine Beratung?
Denken Sie über einen Management-Audit-Prozess in Ihrer Organisation nach? Sprechen sie mich an und lassen Sie sich beraten.

Tel: +49 171 5276212,
Email: wuebbelmann[at]managementaudit.de