Zukünftigen Erfolg vorhersagen

Gewissermaßen die Königsdisziplin im Management Audit ist die eigentliche Potenzialanalyse. Die Frage, ob jemand eine bestimmte Management- und Führungsrolle, die er oder sie bisher nicht innehatte, erfolgreich ausfüllen kann, oder die Frage, wer unter einer Reihe von Kandidat*innen das am besten tun wird, ist häufig die zentrale Frage in einem Management Audit.

Es geht in der Einschätzung des Potenzials von Menschen um die Frage, ob bzw. wie gut sie in der Lage sein werden, sich erfolgreich Anforderungen zu stellen, die sie bisher nicht bewältigen mussten. Die Potenzialanalyse soll folgende Fragen beantworten:

• In welchem Ausmaß verfügt jemand über das erforderliche Fach-, Führungs- und/oder Managementwissen, um unterschiedliche mögliche zukünftige Rollen, die er oder sie noch nicht ausgefüllt hat, auszufüllen?
• Wie ausgeprägt sind die Fähigkeiten der Person, sich neues Wissen, auch komplexerer Natur, anzueigenen, es zu verstehen und angemessen umzusetzen?
• Wie stark sind die entscheidenden Kompetenzen, die erforderlich sind, um unterschiedliche potenzielle Anforderungen zu erfüllen?
• Wie schnell und sicher kann sich jemand Kompetenzen, die noch nicht oder zu schwach ausgeprägt sind, aneignen?
• Wie motiviert ist jemand, zu lernen, sich zu entwickeln und sich Herausforderungen zu stellen?
• Wie gut ist jemand darin, anfängliche Wissens- und Kompetenzlücken zu kompensieren?

Damit eine Potenzialanlyse durchgeführt werden kann, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein:

Es muss sehr differenziert erarbeitet werden, welche Anforderungen mögliche zukünftige Rollen beinhalten. Da es sich u. U. um eine recht breite Palette von Anforderungen in unterschiedlichen potenziellen Rollen handelt, wird man vor allem die übergeordneten und grundlegenden Kompetenzen, weniger die funktionsspezifischen Aspekte in den Blick nehmen. Erst wenn das Anforderungsprofil, das geprüft werden muss, definiert ist, kann die Frage beantwortet werden, welche Kompetenzen benötigt werden, um diesen Anforderungen zu genügen. 

Anforderungsprofile in Potenzialanalysen fokussieren typischer Weise deutlich stärker die Schlüsselkompetenzen für Management und Führung jenseits funktionsspezifischer Anforderungen.

Ausgehend von den definierten Anforderungen muss bestimmt werden, welches Wissen und welche Fähigkeiten und Eigenschaften erforderlich bzw. hilfreich sind, um sie zu erfüllen. Auch die Frage der Motivation für Lernen und Entwicklung ist von zentraler Bedeutung.

Eine Potenzialanalyse wird umso valider, je besser es gelingt, die wesentlichen Teilaufgaben und erfolgskritischen Situationen, in denen sich die Führungskraft bewähren muss, zu kennen. Auch in der Definition dieser critical incidents konzentriert man sich in der Potenzialanalyse auf die erfolgskritischen generellen Management- und Führungssituationen, ggf. auch auf die relevanten Interaktionen mit dem typischen Umfeld in Management- und Führungsrollen des Unternehmens. Dabei können Kunden, Dienstleister, Lieferanten und andere wichtige interne oder externe Bezugspersonen oder -gruppen in den Blick kommen.

"Past performance predicts future performance!" Dieser vielfach gehörte Grundsatz für die Auswahl von Menschen für neue Funktionen kann, das wird bei näherer Betrachtung deutlich, ein schlechter Ratgeber sein.

Er gilt immer dann, wenn die Schnittmenge der Anforderungen zwischen bisherigen Rollen und einer zukünftigen Rolle groß ist. Je kleiner aber diese Schnittmenge wird, desto problematischer ist die Herleitung der Erfolgswahrscheinlichket für jemanden in einer neuen Funktion aus der Kompetenz in bisherigen Funktionen.

Wer sich mit der Potenzialanalyse für neue Rollen beschäftigt, muss verstehen, welche Anforderungen in anderen Rollen, aus denen Kandidat*innen kommen, gestellt wurden und ob sie in gleicher oder zumindest ähnlicher Weise in der neuen Rolle bestehen. Das ist die notwendige Bedingung dafür, aus bisheriger Leistung auf zukünftige Leistungen zu schließen.

Es gibt immer einen Anteil von Anforderungen, die bisher bestanden, in einer neuen Rolle aber nicht bestehen werden. Egal wie gut jemand darin war, sie haben zukünftig keine Bedeutung.

Dann gibt es oft eine Schnittmenge zwischen bisherigen und zukünftigen Anforderungen. Hier muss man sehr genau hinschauen. Nicht selten spielt sich eine neue Rolle im gleichen Feld ab wie eine bisherige, beispielsweise im Vertrieb, im kaufmännischen Bereich, im Supply Chain Management. Dennoch sind die Unterschiede in den Anforderungen unter Umständen beim Wechsel in eine andere, insbesondere höhere Funktion im selben Bereich erheblich. Die Schnittmengen werden häufig überschätzt. Daher ist angeraten, sie genau anzuschauen.

Schließlich gibt es in neuen Funktionen immer Anforderungen, die gegenüber bisherigen Funktionen, aus denen Kandidat*innen kommen, anders sind. Die Leistungsprognose kann sich hier nicht auf bisherige Leistungen stützen.

Wenn die Kompetenzen in bisherigen Rollen adäquat eingeschätzt wurden, in der Regel von bisherigen Vorgesetzten, kann man darauf bauen, dass vergleichbare Anforderungen in neuen Rollen auch entsprechend gemeistert werden.

Allerdings muss der Einfluss von Management Kontext und Management Team beachtet werden. Durch Veränderungen in diesen Rahmenbedingungen kann jemand in seinen Erfolgen gehemmt oder gefördert werden. Lesen Sie dazu mehr im Abschnitt Ganzheitliches Management Audit.

In den Anforderungsbereichen, die neu sind, muss durch geeignete Methoden herausgearbeitet werden, wie gut die Fähigkeiten, die zu deren Bewältigung erforderlich sind, ausgeprägt sind. Darin besteht die eigentliche Potenzialanalyse.

Von entscheidender Bedeutung ist es, diejenigen Teilaufgaben und erfolgskritischen Situationen zu bestimmen, die eine neue Rolle im Kern ausmachen. Nur wer diese Teilaufgaben und Situationen beherrscht, wird nachhaltig erfolgreich sein. 

Eine gute Methode dafür ist die Critical Incident Analyse. Sie beinhaltet mehrere Schritte:

Beschreibung der in der Regel fünf bis sieben wichtigsten Situationen, in denen sich der Erfolg in der jeweiligen Funktion entscheidet (80%). Es ist hilfreich, Situationen zu beschreiben, da diese konkreter benannt und auch für eine Beurteilung besser wahrgenommen werden können. Sollte jemand in seiner Funktion wichtige Teilaufgaben haben, deren Erfüllung nicht auf bestimmte Situationen bezogen ist, sondern eher in Einzelarbeit, bspw. am Rechner, geschieht, gehören auch solche Teilaufgaben in die Liste der ciritcal incidents.

Den in Schritt 1 definierten Situationen (Teilaufgaben) werden jeweils die Kompetenzen zugeordnet, die dort besonders relevant sind. Auch hier ist es wichtig, Prioritäten zu setzen und maximal zehn Kriterien zu definieren, wenn möglich weniger, bzw. sie aus dem Kompetenzmodell des Unternehmens auszuwählen, falls ein solches Modell zur Verfügung steht. Jedes Kriterium sollte dann zwei Situationen (Teilaufgaben) zugeordnet werden, für deren Bewältigung es von besonderer Bedeutung ist.

Für jede Kompetenz, die zugleich Beurteilungskriterium für die Potenzialanalyse ist, wird typisches Verhalten beschrieben, das einer sehr guten bzw. einer sehr schlechten Einschätzung im Hinblick auf die jeweilige Situtation oder Teilaufgabe entspricht. Da diese Aufgabe sehr umfangreich sein kann, insbesondere mit zunehmender Zahl definierter Kriterien, wird es wichtig sein, sich dafür ausreichend Zeit zu nehmen! Davon wird die methodische Qualität der Potenzialanalyse im Management Audit sehr profitieren.

Ein besonderer Vorteil der Critical-Incident-Methode besteht darin, dass sie die Prototypen für Bausteine zur Potenzialeinschätzung im Management Audit liefern:

• Es werden Situationen herausgearbeitet, die im Interview zum Gegenstand der Reflektion und/oder Simulation werden können.
• Es werden diejenigen entscheidenden Herausforderungen deutlich, die in Simulationen in vergleichbarer Form gestellt werden müssen.
• Es können Fallstudien erarbeitet werden, die eng an den realen Anforderungen gehalten sind.

Zusammenfassend sollte man festhalten, dass eine Potenzialanalyse ...

... sich vor allem auf jene Anforderungen beziehen sollte, die neu sind in einer zukünftigen Funktion

... insbesondere für diesen Bereich der neuen Anforderungen die critical incidents definieren sollte

... auf der Basis dieser critical incidents die erforderlichen Kompetenzen herausarbeiten muss

... deren erwartete Ausprägungen für eine gute Erfüllung der Anforderungen beschreiben sollte

... die critical incidents konsequent zur Basis der inhaltlichen Gestaltung der Audit-Bausteine macht

Und darüberhinaus gilt alles, was zum Ablauf eines professionellen Management Audits gesagt ist. Lesen Sie dazu mehr hier!