Kontext | Team | Kompetenz

Die zwei wesentlichen Ebenen, auf denen diese Einflussfaktoren angesiedelt sind, sind zum einen das den Manager direkt umgebende Management Team, in das er eingebunden ist, und zum anderen die Ebene des Management Kontext insgesamt, hier verstanden als die übergreifenden Systeme, Prozesse und Instrumente im Unternehmen, die das Handeln der Führungskräfte steuern und strukturieren, es in bestimmte Richtungen lenken, es unterstützen bzw. behindern oder gar lahm legen können.

Beurteilungskriterien werden in einer Vielzahl von Kompetenzmodellen, häufig in unternehmensspezifischer Formulierung, strukturiert und differenziert. Die Unterteilung in Persönliche, Soziale, Fachliche und Methodische Kompetenzen ist beispielsweise weit verbreitet und findet verschiedenste Variationen. In solchen Kompetenzmodellen werden Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Personen benannt und beschrieben, wie z. B.:

• Kooperationsfähigkeit
• Konfliktfähigkeit
• Durchsetzungsfähigkeit
• Präsentationsfähigkeiten
• Moderationsfähigkeiten
• Kommunikationsfähigkeiten
• Verkaufstechniken

Trotz der Vielzahl von unterschiedlichen Terminologien, finden sich in der Sache große Schnittmengen zwischen unterschiedlichen Modellen. Das ist nicht verwunderlich, sind doch Führungs- bzw. Managementaufgaben auch in unterschiedlichen Unternehmen immer wieder von vergleichbaren Anforderungen geprägt. Das soll nicht in Abrede stellen, dass es, ausgehend vor allem von strategischen Ausrichtungen der Unternehmen, sehr unterschiedliche Schwerpunkte und Prioritäten, manchmal auch nur für eine gewisse Zeit gültig, geben kann.

Entscheidend ist eine ausreichende Anforderungsorientierung im Management Audit. Es sollten die Kompetenzen identifiziert und im Audit bewertet werden, die für die zukünftigen Anforderungen und Aufgaben, für die die einzuschätzenden Führungskräfte in Betracht kommen, erfolgsentscheidend sind. Auf dem Weg zum geeigneten Kompetenzmodell ist vieles zu beachten, insbesondere ist zu bedenken, die Anforderungen angemessen mit den typischen Situationen zu verbinden, in denen sie gefragt sind. Häufig sind Anforderungssituationen im Rahmen der Rolle ein und desselben Managers ausgesprochen variabel und verlangen eine sehr breite Verhaltenspalette.

Situativ richtiges Verhalten als Basis des beruflichen Erfolgs ist vermutlich sehr viel klarer zu beschreiben und an den Kontext der jeweiligen Situationen zu binden als allgemeine Kompetenzbeschreibungen,die die Unterschiedlichkeiten von Situationen kaum ausreichend wiedergeben (vgl. dazu den Beitrag zu Kompetenzmodellen auf dieser Seite oder Wottawa, 2005). Auch im Rahmen eines Management Audits ist viel präziser herauszuarbeiten, in welchen entscheidenden Situationen sich jemand wie verhält und welche Erfolgswahrscheinlichkeit mit diesem Verhalten verbunden ist. Außerdem muss berücksichtigt werden, dass Leistungen sich aus Aspekten des Wissens, des Wollens und des Könnens zusammensetzen. Viele Kompetenzmodelle und ihre Operationalisierungen vernachlässigen diese Vielschichtigkeit. Auch ihr muss eine Methodik im Manager Competence Audit gerecht werden, um angemessene Einschätzungen und vor allem die richtigen Entwicklungsmaßnahmen herauszuarbeiten.

Neben der Simplifizierung der persönlichen Leistungsvoraussetzungen im kognitiven Modell der Auditoren ist aber die Systemvergessenheit der größte Feind eines professionellen und differenzierten Manager Competence Audits. Es ist neben der wichtigen Rolle des einzelnen Managers immer zu berücksichtigen, dass Leistungen auch aus einem Zusammenspiel klarer Vorgaben, Ziele und Rahmenbedingungen resultieren (Management Context) und häufig eher im Management Team als im Alleingang erbracht werden. Das Bewusstsein für die den einzelnen Manager beeinflussenden weiteren Systemebenen ist unbedingt erforderlich, um zu einer angemessenen Gesamteinschätzung zu kommen. Innerhalb der Person ist dann vor allem darauf zu achten, dass Leistungen und Ergebnisse (wie auch deren Ausbleiben) vom Zusammenspiel von Motivation, Werten, Einstellungen und Dispositionen, die sich aus der Persönlichkeit ergeben, mit Aspekten des Wissens und des Könnens im Sinne der konkreten Umsetzungs- und Verhaltenskompetenz in sehr unterschiedlichen Situationen abhängig sind.

Die Wirtschaftsteile der Zeitungen und die bekannten Wirtschaftsmagazine, aber auch viele Veröffentlichungen der Managementliteratur legen uns immer wieder mit großer Leidenschaft nahe, dass einzelne Personen an der Spitze eines Unternehmens für dessen Erfolg oder Scheitern verantwortlich sind. Und in der Tat sind die Entwicklungen, die manche Unternehmen unter einem bestimmten Vorstandsvorsitzenden nehmen, erstaunlich und alles sieht danach aus, dass dieser oberste Manager die entscheidenden Ideen, den entscheidenden Mut, die entscheidenden Kompetenz mitbringt und einsetzt, um zu solchen Ergebnissen zu gelangen.

Nun sind aber zum ersten Vorstandsvorsitzende und auch Vorstände insgesamt eher selten Teilnehmer in Management Audits, sondern in der Regel Auftraggeber derselben. Zum Zweiten werden sowohl in Vorständen vieler Unternehmen als auch in den übrigen Managementebenen (vermutlich hier noch mehr) viele Entscheidungen im Team getroffen, viele Vorgehensweisen und Projekte im Team besprochen. Die Funktionsfähigkeit von Management Teams ist schon deswegen eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Augenfälliger wird diese Abhängigkeit jedem, der einmal Einblick in die Konsequenzen von Konflikten und Machtkämpfen in Management Teams erhalten hat. Diese Konflikte und Machtkämpfe können die produktive Leistung des Teams massiv einschränken, den Output des Teams gegen Null sinken lassen, und über die fehlende Wahrnehmung der inspirierenden, steuernden und kontrollierenden Funktion eine negative Wirkung auf die Leistungsbereitschaft der Gesamtorganisation erzeugen.

Insbesondere im Kontext von Unternehmenszusammenschlüssen und -übernahmen weiß das für die neue Einheit verantwortliche oberste Management häufig nicht viel über die einzelnen Manager und noch weniger über die Teamstrukturen und -prozesse in den übernommenen oder neu gebildeten Managementteams. Wird hier ein Management Audit auf die Betrachtung der einzelnen Personen beschränkt (Manager Competence Audit, s. o.), können entscheidende Faktoren, die Leistung und Ergebnisse des Einzelnen stark moderieren, übersehen werden. Die Leistung des Einzelnen kann durch funktionierende Teamprozesse in ihrer Wirkung deutlich verstärkt werden.

Teams, die gut zusammenarbeiten, sind in der Lage, Fehler Einzelner zu korrigieren oder auch  zu kompensieren, gute Ansätzen des Einzelnen zu ergänzen und zu reifen Entscheidungen zu führen, das Ganze kann mehr als die Summe der Teile sein. Zudem sind Teams in der Lage, den Einzelnen zu stützen und zu fördern und zur Bindung guter Kräfte an ein Unternehmen einen ganz erheblichen Beitrag zu leisten. Funktionierende Managementteams sind ein erhebliches Plus für Leistung und Erfolg eines Unternehmens; Gesamtverantwortliche Manager sind gut beraten, sich nicht nur einzelne Manager, sondern auch Teamstrukturen und Teamprozesse im Management immer wieder sehr genau anzusehen.

In methodischer Hinsicht kommen für ein Management Team Audit Befragungs- und Beobachtungsmethoden in Frage. Interviews mit einzelnen Teammitgliedern oder Teaminterviews stehen zur Verfügung, Teamfragebögen können als schriftliche Variante eingesetzt werden. Interessant ist die direkte Anschauung von Teamprozessen durch teilnehmende Beobachtungen von Teammeetings oder auch die Moderation einer Teamsitzung, in der die Strukturen und Prozesse des Management Teams gemeinsam erarbeitet werden.

Im Management Context Audit geht es darum, die Rahmenbedingungen in einem Unternehmen zu betrachten, durch die Manager maßgeblich in ihrem Verhalten und ihrer Leistung beeinflusst werden. Es geht hier vor allem um Systeme der Steuerung, die nicht selten zum einen die am Audit teilnehmenden Führungskäfte selbst betreffen, die sie dann aber auch ihrerseits anwenden, um die ihnen zugeordneten Führungskräfte und Mitarbeiter zu führen. So wird in vielen Unternehmen ein Zielvereinbarungssystem top-down durch das Unternehmen gehen und im Rahmen eines Beurteilungssystems werden sich viele Führungskräfte sowohl in der Rolle des Beurteilten als auch in der Rolle des Vorgesetzten wieder finden, der seine Mitarbeiter beurteilt. Es ist wichtig zu sehen, dass in beiden Hinsichten das Vorhandensein und die Funktionalität solcher Systeme einen Einfluss darauf haben, wie sich Verhalten und Leistung ausrichten und mit welcher Effizienz die Rolle als Führungskraft den eigenen Mitarbeitern gegenüber wahrgenommen werden kann. Wem effektive Systeme zur Mitarbeiterführung zur Verfügung stehen, wird hier in der Regel erfolgreicher sein als derjenige, der ausschließlich auf Charme und Persönlichkeit angewiesen ist bzw. sich eigene Systematiken entwickeln muss.

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